Hay un salto que me parece demasiado fácil en las promesas sobre inteligencia artificial: trabajaremos más rápido y, por tanto, facturaremos más.
Entre esas dos cosas falta un cliente.
Puedo preparar antes un documento, ordenar antes un expediente o resolver antes una parte de un proyecto. Eso me deja tiempo disponible. Para que ese tiempo se convierta en ingresos, alguien tiene que contratar algo y pagarlo.
La máquina puede ayudarme a producir. La decisión de qué hacer con esa capacidad sigue siendo mía.
Los mismos encargos, menos tiempo
Imaginemos un estudio de arquitectura que recibe encargos por valor de dos millones de euros al año. Incorpora IA y consigue reducir el tiempo que dedica a preparar documentación, organizar información y elaborar primeras propuestas.
Tiene los mismos clientes y los mismos honorarios pactados. Termina antes el trabajo. Sus encargos siguen valiendo dos millones.
Ahora imaginemos un despacho de abogados en la misma situación. La IA le ayuda a ordenar antecedentes y preparar borradores que después revisan sus abogados. Resuelve antes los asuntos contratados. Tampoco aparece un cliente nuevo al terminar el último documento.
En ambos casos se ha liberado capacidad. Eso tiene valor. Pero yo quiero saber qué hacemos con ella.
Si ya teníamos una lista de clientes esperando, podremos atenderlos antes. Si faltan encargos, tendremos que conseguirlos. Comprar capacidad de producción y conseguir demanda son dos trabajos distintos.
Y si cobramos por horas, ir más rápido puede incluso reducir lo que facturamos por un asunto. Es una razón para revisar cómo cobramos. Aquí me interesa la decisión anterior: qué destino damos al tiempo que acabamos de liberar.
Más calidad y más revisión
Mi primera opción sería dedicar parte de ese tiempo a hacer mejor el trabajo.
En el despacho, usar una mañana para contrastar la documentación del cliente con el relato del escrito. Buscar la contradicción que se nos había escapado. Preparar mejor una negociación. Llamar al cliente y explicarle qué decisión tiene delante.
En el estudio, aprovechar ese margen para comparar dos soluciones de distribución, revisar encuentros entre planos y memoria o explicar al promotor las consecuencias de un cambio antes de cerrar el proyecto.
El cliente puede recibir un trabajo mejor por los mismos honorarios. Yo considero que eso ya es una mejora del negocio, aunque la facturación de ese mes permanezca igual.
También exige reservar ese tiempo. Si cada hueco acaba ocupado por otra urgencia, la revisión seguirá esperando. Tener capacidad para revisar y revisar son cosas distintas.
Captación y ventas
Si quiero más ingresos, tengo que dedicar atención a vender.
El despacho puede recuperar propuestas que envió y dejó sin seguimiento. Preparar una reunión con una empresa que necesita asesoramiento recurrente. Hablar con clientes actuales sobre asuntos que todavía no le han encargado.
El estudio de arquitectura puede visitar a un promotor, preparar una propuesta para una rehabilitación o actualizar su selección de proyectos para presentarse a un encargo que encaje con su especialidad.
Son tareas concretas. Alguien tiene que asumirlas y ponerles fecha.
No me sirve decir que ahora todos tendrán más tiempo para captar clientes. Quiero saber quién llamará, a quién, con qué propuesta y cuándo revisaremos si ha funcionado.
El estudio de los dos millones puede dedicar capacidad a conseguir el siguiente proyecto. Hasta que lo consiga, tiene una oportunidad comercial. Todavía no tiene más ventas.
Nuevos servicios
Otra posibilidad es utilizar ese margen para preparar algo que hoy no ofrecemos.
Un despacho podría diseñar un servicio periódico de revisión de contratos para pequeñas empresas: qué documentos incluye, qué recibe el cliente, cuánto tarda y cuánto cuesta. Después tendría que presentarlo y conseguir que alguien lo contratase.
Un estudio de arquitectura podría preparar un servicio de análisis previo para propietarios que están valorando reformar un local. Una visita, unas alternativas de distribución y una estimación inicial del alcance del proyecto, con sus límites bien definidos.
La IA puede ayudar a preparar materiales y organizar el proceso. El servicio necesita una propuesta comprensible, un precio y un comprador.
Yo empezaría por una oferta concreta. Intentaría venderla. La ajustaría con las preguntas de los primeros interesados. Preparar veinte servicios que nadie ha pedido también consume el tiempo que habíamos ahorrado.
Formación que antes aplazábamos
El tiempo liberado también puede servir para aprender.
En el despacho, reservar una sesión para trabajar sobre una sentencia relevante, discutir cómo afecta a los asuntos que llevamos y actualizar una plantilla que seguimos utilizando por costumbre.
En el estudio, dedicar una tarde a practicar una herramienta de coordinación del proyecto con un caso de prueba. Probarla juntos, resolver dudas y dejar una forma de trabajo que el equipo pueda repetir.
Eso me interesa más que acumular cursos pendientes en una plataforma.
Quiero que el aprendizaje llegue al trabajo: que el siguiente escrito esté mejor planteado o que el siguiente proyecto evite un problema que antes resolvíamos tarde.
La formación utiliza capacidad disponible para mejorar la capacidad futura. Su resultado llegará después. También es una elección de gestión.
Menos horas
Y hay una opción que me parece perfectamente razonable: terminar antes.
Si un despacho entrega el trabajo acordado con la calidad exigida, puede utilizar parte del ahorro para que sus abogados dejen de revisar documentos por la noche.
Si el estudio cumple sus compromisos, puede organizarse para que una entrega deje de ocupar el fin de semana del equipo.
Mantener los ingresos y recuperar tiempo personal me parece un resultado excelente. No necesito disfrazarlo de crecimiento para defenderlo.
Pero también hay que decidirlo. Si mantenemos el mismo horario y llenamos automáticamente cada hueco, habremos elegido otra cosa.
El tiempo necesita un destino
Yo empezaría por una pregunta sencilla: ¿para qué queremos ir más rápido?
La respuesta puede combinar varias opciones. Una parte para revisar, otra para captar encargos y otra para terminar la jornada a una hora razonable. Lo importante es darles espacio real en la agenda.
Después miraría qué ha cambiado. ¿Revisamos mejor? ¿Hemos presentado propuestas? ¿Alguien ha contratado el nuevo servicio? ¿Hemos aprendido algo que ya utilizamos? ¿Estamos trabajando menos horas?
Esas respuestas me dicen más que contar documentos producidos.
Un estudio con dos millones de euros en encargos puede utilizar la IA para atenderlos mejor, buscar el siguiente proyecto o dejar de trabajar los sábados. Cada resultado responde a una decisión distinta.
La IA libera capacidad. Yo tengo que decidir qué quiero conseguir con ella.
La eficiencia es una decisión de gestión, no un resultado automático.
Texto de Roberto Ortega, elaborado con asistencia editorial de IA. Las versiones noruega e inglesa son adaptaciones editoriales del original español.